モチベーションマネージメント2

(平成29年10月13日の続き)

 

〔2〕 「1+1=3」 になるために

 

組織の利点「1+1=3」 になるようにするためには条件が必要です。それは部下の人事評価です。

 

各従業員の不得手分野は、基本的には、組織の強さに無関係になります。寧ろ、無関係にすべきです。得手分野、つまり強みのみが組織としての活力を高めています。強みのみが組織の意義を高めます。弱みをなくしたからと言って何も生まれません。弱みをなくすことにエネルギーを注ぐことよりも、強みを生かすことにエネルギーを費やすべきであることがわかると思います。(勿論、勤務態度や仕事に対する姿勢などは常識的なレベルであること。)

 

したがって社長の任務は人を変えることではなくて、部下の持つ強み、意欲、活力を総動員することで組織全体の能力を向上させることと言えます。
また、このことは社長にのみに言えることではなくて、上司たるものは部下の弱みに焦点をあわせるのではなくて、組織に対して部下一人ひとりの強みを可能な限り生かす責任があるのです。会社は、一人ひとりの部下に対して、その弱みや制約に関係なく、部下の強みをとおして業務を成し遂げられるようにすることが求められています。

 

また、人事評価を「規律性」「 積極性」などの側面に加えて、「企画力」 「指導力」などと多面的な側面で見ようとすると、結局は、その部下の「強さ」が「弱み」に相殺されてしまうことは注意すべきことです。せっかく部下が強い面を持っていて業務で力を発揮したにしても、半期に一度の人事評価においては、部下を多面的にみる人事考課シートを使ってしまうと、その強みが弱みに打ち消されて、部下の評価は「普通」になってしまいます。

 

(熊本県よろず支援コーディネーター 原川修一)



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